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五年凈利潤下滑600多億,沃爾瑪遭遇有史以來最大危機

iwangshang / 王詩琪 / 2019-07-03

摘要:57歲的沃爾瑪,還能重回潮頭嗎?

天下網商記者 王詩琪

7月伊始,沃爾瑪向媒體開放了最新的華南生鮮配送中心,秀了把肌肉。

這是它入華23年來最大的單筆投資。沃爾瑪稱,未來10-20年還將在物流方面投資80億元。

但今年來,6個月內,沃爾瑪在中國至少關了15家店,不少為十年以上的老店。

近五年來,沃爾瑪營收大幅放緩,目前年均復合增長率僅為1.45%,凈利潤從2015財年162億美元下滑至2019財年的67億美元,下滑幅度,折算成人民幣超過了600億元。并且不止中國,沃爾瑪全球基本都在收縮。

在美國本土,亞馬遜咄咄逼人迅速超越沃爾瑪。而在中國大陸,曾經生猛的外資零售一片蕭條,“老伙伴”家樂福更是將中國80%的股份都賣給了蘇寧易購。

老玩家下場、新玩家上桌,沃爾瑪57歲了,廉頗老矣,尚能飯否?

紅利到頭,沃爾瑪大撤退

撤、撤、撤。屬于沃爾瑪的上半年詞匯是“撤退”。

關店的消息陸續從全國各地傳來。粗略梳理,到6月底,就有15家沃爾瑪大賣場停止營業。山東、江蘇、浙江、江西,沃爾瑪的華東陣線一路“潰退”。

這些店中,不少為十年以上老店,一朝關閉,不勝唏噓。

為何關店?

沃爾瑪的回應道出兩個緣由:一是場地租約陸續到期,二是優化商業布局。

算起來,在中國23年,沃爾瑪享受的租金紅利確實快到頭了。

沃爾瑪1996年入華,首選新興特區城市深圳。彼時,它頂著“世界五百強”的光環,在中國長驅直入,如入無人之境,二三線城市紛紛向其投來橄欖枝。

2005年,杭州西湖區一旺地招標出讓,標價8997萬元,每畝地價約合330萬元,遠低于周邊地價。奇怪的是,招標現場僅1人舉牌。

原來,該地塊出讓條款規定,競買單位必須引入一家或一家以上世界五百強企業進駐。這一“量身定制”的高門檻將不少地產商拒之門外。

沒錯,這塊地就是沃爾瑪看中的。

通過與深圳國際信托投資有限責任公司組成合資公司,沃爾瑪以上述“訂單商業地產”的模式,如法炮制,在全國各地以極低的成本跑馬圈地,建起大賣場。在當年的條件下,沃爾瑪享有的租金優惠年限在10-20年間。

沃爾瑪的零售哲學是四個字:“天天平價。”為了這四個字,沃爾瑪對成本、費用的控制可謂嚴苛。對平均面積上萬平方米的超級大賣場而言,租金就是最大的成本。

沃爾瑪此前所占據的多是黃金商圈,多少人虎視眈眈。如今租約到期,沃爾瑪難再享租金優惠,租金成本將劇增,而客流、銷售額未見新增量,關店的決定也就不難理解了。

最新一季度的財報顯示,沃爾瑪中國的收入排在其全球版圖的第四。但近五年來,它在中國的門店數量增長陷入停滯。至2019年1月,沃爾瑪中國有443家門店,相比去年,門店數量沒變,但總面積反而減少了2萬多平方英尺。

收放之間,沃爾瑪在調整自己的布局。梳理近兩年開、關店的數據可以發現,沃爾瑪在逐步撤出華東、華北,同時加強華南地區的布局;大賣場數量維穩,而倉儲會員制門店山姆會員商店,小型折扣店惠選超市的數量在增加。

目前,沃爾瑪山姆會員商店在中國的門店僅有26家,規模尚小。倉儲會員店的“老大”Costco也將于今年在上海開出大陸第一家門店,勁敵下場,沃爾瑪雖然占得先機,但未必有十足勝算。

沃爾瑪稱,2019年計劃在中國大陸市場新增30-40家新店。

王者是如何煉成的?

1962年7月2日,美國阿肯色州羅杰斯鎮,一家不起眼的商店上,掛著七個字母組成的招牌——“WALMART”。招牌一邊寫著“天天平價”,另一邊是“保您滿意”。

這是沃爾瑪歷史上第一家門店,那一年山姆·沃爾頓44歲。這個招牌,以及左右兩邊的標語,作為沃爾瑪的基因被傳承下來。

山姆大叔和他一手創立的沃爾瑪零售帝國無疑是世界零售史上濃墨重彩的一筆。

1972年上市、1991年成為美國第一大零售公司、1992年開啟全球擴張之路、2001年成為“世界五百強”第一并連續數年蟬聯,沃爾瑪從小鎮走出,占領美國、走向全球。

1972年,沃爾瑪上市時的股價是0.05美元,截至7月3日收盤是111.6美元,漲幅超過2000倍。

業內曾流傳沃爾瑪的“5公里死亡圈”傳說,即有沃爾瑪的地方,方圓5公里內其他零售業態“寸草不生”。雖然夸張,但足見沃爾瑪的江湖地位。

說起打價格戰,沃爾瑪說第二,沒人敢稱第一。幾十年如一日的“低價”策略背后是極致的低成本策略,也是沃爾瑪的“護城河”。數據顯示,沃爾瑪門店每日配送,物流成本率僅3%,優于同行。

山姆·沃爾頓及后來沃爾瑪的幾任接班人都有一個共同的特點——“簡樸”。山姆·沃爾頓曾立下規矩,沃爾瑪一般性管理費用要嚴格控制在銷售額的2%以內。沃爾瑪極少做廣告,每分錢都要花在刀刃上。

沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓

但1983年,“摳門”的山姆·沃爾頓居然掏了2400萬美金發射了私人衛星,并連續投入7億美元,在1987年建成了衛星網絡系統。

在衛星網絡的加持下,沃爾瑪美國的門店能在1小時內將商品的庫存、上架、銷量全部盤點一遍,每日交換銷售、運輸和訂貨信息。效率提升背后還是成本的降低。

中信建投總結說:“擴大直采+自有品牌+自建倉配+擁抱技術”,沃爾瑪筑高供應鏈護城河。

極致的成本控制下,盡管沃爾瑪的毛利率不及同行,但它的凈利率卻是佼佼者。

但今天,沃爾瑪的王者地位正在遭受它成立以來最大的一次挑戰。

“天天平價”不吃香了?

沃爾瑪不收進場費,主要收入來自商品的價差,簡而言之,薄利多銷。沃爾瑪甚至總結出了一套“爆品促銷心得”,例如,伸出貨架的價簽更有吸引力,把促銷商品堆起來要比碼放好更能引起人們的搶購欲,促銷黃頁上一定要表明促銷商品的原價和現價,等等。這些經驗,中國的零售商們學了不少。

但在沃爾瑪的“十年老店”中,不少消費者會感受到兩個字,“過時”。

杭州一家沃爾瑪,裝修已顯得有些破舊;全金屬貨架的頂部堆疊著紙箱,紙箱里裝著商品,經常可以看到員工架著梯子爬上去,把箱子扔下地,然后下來補貨;紅色的“打折”標語支棱在貨架間,促銷員透過喇叭喊著:“好消息、好消息!”

“沃爾瑪特色”式貨物堆疊

沃爾瑪的老客戶或許會發現賣場內一些微妙的變化。

例如,在蔬果區設置的自助過磅機,以及隨處可見的“掃碼購”標語。收銀區則多了一塊無人收銀區,盡管仍需要工作人員提醒消費者在結完賬后將部分特定商品消磁。

店外,身穿“點我達”的外賣員坐在電動車上等候。訂單量時多時少,說是3公里內1小時達,但有時他們要等上2小時,沃爾瑪里的員工才能將商品揀好。

沃爾瑪的“天天平價”曾引得中國的大爺大媽凌晨排隊搶菜,但現在,低價似乎并不那么“性感”了——商品、體驗、渠道,無一不需要升級。

去年12月,沃爾瑪在成都開了第一家“新一代門店”。相比老店,新店面積減半,僅4000平方米,邀請國際設計師團隊操刀,裝修“洋氣”多了;貨架變矮,“沃爾瑪特色”的堆積紙箱消失不見;商品按場景式購物陳列,提供1萬多種商品,增加生鮮、非食商品減半;網紅品牌大行其道,新門店甚至還引進了瑞幸咖啡。

沃爾瑪開在成都的新一代門店

值得一提的是,沃爾瑪新店還打造了全品類揀貨區,專為提高揀貨效率。

2015財年至2019財年,沃爾瑪營收年均增速僅為1.58%。今年1月到4月,沃爾瑪營收1239億,同比增長1%。而此前十多年這個數字一直保持在兩位數。

也就在同一時期,沃爾瑪中國開始頻頻被曝出關店。2014年之前,擴張都是沃爾瑪的主旋律,此后它的步伐驟然緩滯。面對電商的沖擊、海外擴張不利,沃爾瑪必須調整。

2018年2月,沃爾瑪改掉沿用了多年的名稱,去掉“store”的后綴,直接更名為Walmart,意在強調線上線下同步發展。

日本、韓國、德國的潰敗

2018年3月,進入沃爾瑪才滿一年的陳文淵升任沃爾瑪中國首席執行官,他是新加坡人,此前曾擔任臺灣麥當勞總裁。

沃爾瑪中國首席執行官陳文淵

沃爾瑪很少空降領導者。現任沃爾瑪全球總裁兼首席執行官董明倫(Doug McMillon)和創始人山姆·沃爾頓是同鄉,從青少年時在沃爾瑪勤工儉學時算起,他的沃爾瑪生涯已有30年。

陳文淵升任之前,沃爾瑪中國經歷了“五年三換帥”的窘境,并且清一色都是歐美面孔。

沃爾瑪官方宣稱,在陳文淵的帶領下,沃爾瑪中國推出新的數字化電商平臺,并在2017年大賣場和電商業務的財務、營運表現、顧客滿意度等方面均創下歷史最佳業績。

大潤發創業早期,黃明端曾研究過沃爾瑪和家樂福的經營模式,得出結論:沃爾瑪是中央集權式,門店整體規范,但不會因地制宜。

“水土不服”也曾讓沃爾瑪在海外吃過大虧,在韓國、日本、德國都跌了跟頭。

沃爾瑪1998年進入韓國,苦心經營8年,卻因虧損黯然退出。韓國沃爾瑪照搬了其慣用的倉儲模式,堆放高度達到3-5米,身材嬌小的韓國家庭主婦根本夠不到,也就對沃爾瑪沒有好感。

沃爾瑪日本也出師不利,因為相比于價格,日本消費者更看重品質,且沃爾瑪全球采購的商品不符合日本人對本土品牌的偏好。

更不用說德國,“窮人超市”的代表ALDI,正是靠著讓沃爾瑪敗走德國的成績聲名大噪。

在沃爾瑪的最新年報中,其業務基石,除“天天平價”、“天天低成本”外,還加上了一條——“全渠道”。陳文淵上任時曾說:“全渠道零售在中國有著巨大的發展契機。”

凡此種種,不禁令人想起沃爾瑪的締造者山姆·沃爾頓生前說的那段話:“在一生不斷的激流勇進之后,我深信,沃爾瑪會取得今日的非凡成就,其中一個真正的秘訣就是適應社會發展的趨勢。”

浪潮激蕩下,沃爾瑪還能跑在時代的潮頭嗎?

編輯 杜博奇

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